“Amb els nous lideratges, la gent no treballa perquè obeeix, sinó perquè comparteix el projecte”

10/02/2021

Sara Berbel, Psicologia Social UAB ’86, va ser directora general de Barcelona Activa on va impulsar projectes pioners basats en la igualtat d’oportunitats i l’emprenedoria. Ha assessorat organitzacions en nous lideratges i gestió del talent.

Es doctora el 1996 i combina la seva faceta acadèmica com a professora i divulgadora amb la gestió pública diària. Després de diverses responsabilitats públiques, actualment és gerent municipal de l’Ajuntament de Barcelona, des d’on ha gestionat la pandèmia creant grups interdiscicplinars, fugint dels lideratges tradicionals.

En la Nit del Consell Social de la UAB 2019, va rebre el Premi Alumni UAB a la trajectòria per la seva defensa de la igualtat social.

 

La Psicologia com a eina per a la justícia social

Va tenir clar des de ben jove que volia ser psicòloga social per contribuir a una societat millor i més justa. Al acabar la carrera, en un moment d’atur generalitzat a l’estat, treballa en diferents feines esporàdiques, fins que tres anys després guanya una plaça de psicòloga a l’Ajuntament de Barcelona per impulsar l’emprenedoria en col·lectius amb risc d’exclusió social, i finalment treballa a Barcelona Activa del 1989 al 2002.

 

P- Ara és una agència molt coneguda, com era en aquell moment i quins reptes vau tenir?
R- Era molt més petita i s’estava obrint als barris, va passar a tenir centres a Nou Barris, a Gràcia, a Horta... jo era la responsable d’un centre i treballava pel desenvolupament social i econòmic d’aquells barris amb un petit equip. Vam crear, per exemple, el programa Diana, el primer programa per a dones emprenedores. En aquell moment el percentatge de dones que eren independents econòmicament era molt baix i aquesta era una manera a través de la qual les dones poguessin ser lliures amb projectes propis. I també vam engegar Eines, un programa per a la inserció laboral de dones en risc d’exclusió. 

P- Durant aquest anys, continues el estudis. En el teu cas, ha sigut compatible el coneixement acadèmic amb la pràctica diària de la gestió pública? 
R- Sí, durant aquests anys, vaig fer la tesi doctoral, vaig tenir una criatura i sempre vaig continuar treballant per a la igualtat de les dones de manera personal com a activista. Crec que no pot existir una bona pràctica si no hi ha una bona teoria al darrere, per ser un bon gestor has de tenir conceptualment un pla estratègic de cap a on vas, i la Universitat et permet saber com es va avançant en el teu àmbit, quines eines hi ha de manera abstracta i desprès ho has d’aplicar a polítiques públiques concretes. Pensar, dissenyar i després actuar, això és preciós. Seria necessari que tot el coneixement de la universitat s’apliqués i estigués molt més a prop de la ciutadania. 

P- Vas tornar a Barcelona activa el 2016 com a directora general, quins eren els reptes en aquell moment?
R- Tornar em fer molta il·lusió, va ser com un cercle de la carrera professional, a més, havia crescut professionalment i sabia cap a on podria anar. Volíem situar Barcelona Activa en les necessitats del segle XXI. Els reptes eren la digitalització, canviar cap a sistemes formatius on-line i també cap a l’assessorament personalitzat. I posar l’accent sobre les persones que més pateixen, per exemple, vam crear tot una sèrie de centres per a joves amb patiment psicològic, perquè durant la crisi, el patiment en la joventut va ser enorme. Barcelona Activa ha de facilitar que es puguin trobar bones feines, vam posar clàusules, només treballàvem amb empreses que paguessin 1.000 euros mínim i amb un contracte mínim de 6 mesos, perquè la temporalitat era horrorosa. 

 

Els nous lideratges del segle XXI 

El 2015, Sara Berbel crea Empowerment Hub, un projecte per a l’empoderament personal, professional i social, des del qual va assessorar a organitzacions sobre gestió del talent i nous lideratges enfrontats al lideratge tradicional; jeràrquic, inflexible i sovint autàrquic.

P- Què aporta aquesta nova visió del lideratge i de reconeixement del talent intern?
R- Crec que la societat actual demanda lideratges que siguin molt més horitzontals, de treball en equip, molt més empàtics, on es distribueixi el poder. En el lideratge tradicional el poder només el té una persona, i va baixant de manera vertical, i jo crec que hem de tendir a lideratges molt més en xarxa i a distribuir el poder.

P- Què es guanya amb aquests nous lideratges?
R- D’una banda benestar en els equips, i d’una altra fidelització, entesa com a compromís amb el projecte. La gent no treballa perquè obeeix, sinó perquè comparteix el projecte. A més, impulsen la igualtat d’oportunitats perquè agafen el talent de les persones i no hi ha diferències entre homes i dones. Es fan polítiques d’igualtat, d’una millor organització del temps de treball, i tot això comporta benestar i cohesió dels equips, però també més productivitat, i menys riscos psicosocials de tot tipus: soledat, riscos físics derivats de l’insomni, etc.

P- Has vist algun avanç en aquest sentit? 
R- Crec que hi ha una tendència clara cap això, però els canvis culturals d’aquest tipus triguen molt. En algunes empreses ja es comença a aplicar el colideratge, i al tercer sector, s’estan horitzontalitat molt les empreses socials i les organitzacions, per això el cooperativisme també està creixent. En l’àmbit empresarial costa més. També crec que la nova societat digital ajuda a l’horitzontalitat perquè tothom té el mateix pes, és més fàcil fer lideratges en xarxa. Crec que és una tendència imparable i és una tendència del segle XXI on les empreses estan deslocalitzades. També hi ha exemples de lideratge polítics diferents, per exemple, la presidència de Nova Zelanda, Jacinda Ardern, un lideratge completament empàtic, sincer, clar, sempre rodejada de la gent que treballa amb ella, i ja s’ha vist que està afrontant la crisi d’una manera òptima i novedosa. Jo tinc confiança. 

 

Gestionar el COVID-19 a la ciutat de Barcelona

Ha sigut presidenta de l’Institut Català de les Dones, directora general d’Igualtat d’Oportunitats en el Treball de la Generalitat de Catalunya, directora de la Xarxa d’Economia Social de l’Ajuntament de Barcelona i actualment gerent municipal, i per tant, màxima responsable dins de l’estructura executiva del consistori municipal.

P- Com afrontes aquest càrrec, des d’una òptima feminista i d’igualtat d’oportunitats?
R- La primera decisió va ser posar les gerències de l’Ajuntament paritàries. Sempre havien sigut majoritàriament masculines i vaig aconseguir una paritat total, 19 dones i 19 homes, això va ser històric. Va aflorar molt de talent, fins i tot dins de l’Ajuntament. I acabem d’iniciar tot un procés de transformació en una direcció per valors, fins ara era per objectius, després per competències i ara incloem una direcció per valors. Perquè s’ha comprovat que encara que hi hagi les persones més expertes en un lloc, si no comparteixen els valors, poden no funcionar. Aquesta transformació és el que s’està fent en els llocs més avançats del món.

P- I de cop, arriba la COVID-19. Es pot seguir aplicant aquesta nova manera de liderar en temps de pandèmia?
R- Sí, justament el que hem fet ha sigut tractar de posar a la pràctica altres tipus de lideratges. Quan va començar la Covid-19, a tot arreu el llenguatge era bèl·lic. “Això és una guerra, guanyarem”. I es posava com a exemple a règims autoritaris com La Xina. Aquí també hi havia pressions per organitzar de la forma clàssica, ordres directes i clares. Però ho vam fer a l’inrevés, per cada un dels problemes que teníem vam crear equips multidisciplinaris de gent experta, independentment del seu nivell jeràrquic, per aportar i solucionar-ho. Vam crear fins a 20 equips. 

P- Quines funcions vau assumir?
R- Per exemple, la Generalitat ens va demanar crear pavellons hospitalaris, la ciutat de Barcelona mai havia fet aquesta tasca. Vam crear un equip d’unes 30 persones amb gent experta en crear infraestructures de les diverses àrees de l’Ajuntament i en una setmana, teníem dos i la següent setmana, dos més. Es van crear en un temps record, amb la qual cosa, vam desmentir la creença que els grups transversals treballen més lents. Vam fer un altre grup per donar suport a la Generalitat en les residències, un grup pels barris amb més afectació de la crisis, vam ajudar a famílies a fer quarantenes amb una xarxa d’hotels. S’ha demostrat que la transversalitat i la distribució de poder, han tingut força, perquè la gent treballava amb un compromís total. 

P- L’Ajuntament de Barcelona dona suport i impulsa el pacte per la reforma horària. Quins beneficis tindria per la ciutadania?
R- Una bona organització del temps fa que es sigui més eficient. Als països europeus concentren les hores i aquelles hores treballen molt, són molt eficients. El fet de desconnectar també és bàsic, desconnectar a les nits, fer reunions eficients només amb les persones necessàries, amb hora d’inici i hora de finalització. Acabem de fer un decàleg per a una organització del temps més saludable, que estableix, per exemple que a les nits no es poden enviar missatges i en fem seguiment i avaluació. A més, tenim una xarxa d’empreses innovadores en temps, unes 150 empreses, i estem molt contents, perquè anem de la mà de l’àmbit privat, que és molt important.