"Con los nuevos liderazgos, la gente no trabaja porque obedezca, sino porque comparte el proyecto"

10/02/2021

Sara Berbel, Psicología Social UAB '86, fue directora general de Barcelona Activa donde impulsó proyectos pioneros basados en la igualdad de oportunidades y el emprendimiento. Ha asesorado organizaciones en nuevos liderazgos y gestión del talento.

Se doctora en 1996 y combina su faceta académica como profesora y divulgadora con la gestión pública diaria. Tras varias responsabilidades públicas, actualmente es gerente municipal del Ayuntamiento de Barcelona, desde donde ha gestionado la pandemia creando grupos interdisciplinarios, huyendo de los liderazgos tradicionales.

En la Noche del Consejo Social de la UAB 2019, recibió el Premio Alumni UAB a la trayectoria por su defensa de la igualdad social.

 

La Psicología como herramienta para la justicia social

Tuvo claro desde muy joven que quería ser psicóloga social para contribuir a una sociedad mejor y más justa. Al terminar la carrera, en un momento de paro generalizado en el estado, trabaja en diferentes trabajos esporádicos, hasta que tres años después gana una plaza de psicóloga en el Ayuntamiento de Barcelona para impulsar el emprendimiento en colectivos con riesgo de exclusión social, y finalmente trabaja en Barcelona Activa de 1989 a 2002.

P- Ahora es una agencia muy conocida, ¿cómo era en aquel momento y qué retos tuvisteis?
R- Era mucho más pequeña y se estaba abriendo los barrios, pasó a tener centros en Nou Barris, en Gracia, en Horta ... yo era la responsable de un centro y trabajaba para el desarrollo social y económico con un pequeño equipo. Creamos, por ejemplo, el programa Diana, el primer programa para mujeres emprendedoras. En ese momento el porcentaje de mujeres que eran independientes económicamente era muy bajo y esta era una manera a través de la cual las mujeres podían ser libres con proyectos propios. Y también pusimos en marcha Eines, un programa para la inserción laboral de mujeres en riesgo de exclusión.

P- Durante estos años, sigues los estudios. En tu caso, ¿ha sido compatible el conocimiento académico con la práctica diaria de la gestión pública?
R- Sí, durante estos años, hice la tesis doctoral, tuve una criatura y siempre continué trabajando para la igualdad de las mujeres de manera personal como activista. Creo que no puede existir una buena práctica si no hay una buena teoría detrás, para ser un buen gestor debes tener conceptualmente un plan estratégico de hacia dónde vas, y la Universidad te permite saber cómo se va avanzando en tu ámbito, qué herramientas hay de manera abstracta y después lo tienes que aplicar a políticas públicas concretas. Pensar, diseñar y luego actuar, esto es precioso. Sería necesario que todo el conocimiento de la universidad se aplicara y estuviera mucho más cerca de la ciudadanía.

P- Volviste a Barcelona Activa en 2016 como directora general, ¿cuáles eran los retos en ese momento?
R- Volver me hizo mucha ilusión, fue como cerrar un círculo de la carrera profesional, además, había crecido profesionalmente y sabía hacia dónde podría ir. Queríamos situar Barcelona Activa en las necesidades del siglo XXI. Los retos eran la digitalización, cambiar hacia sistemas formativos on-line y también hacia el asesoramiento personalizado. Y hacer hincapié sobre las personas que más sufren, por ejemplo, creamos toda una serie de centros para jóvenes con sufrimiento psicológico, porque durante la crisis, el sufrimiento en la juventud fue enorme. Barcelona Activa tiene que facilitar que se puedan encontrar buenos trabajos, pusimos cláusulas, sólo trabajábamos con empresas que pagaran 1.000 euros mínimo y con un contrato mínimo de 6 meses, porque la temporalidad era horrorosa.

 

Los nuevos liderazgos del siglo XXI

En 2015, Sara Berbel crea Empowerment Hub, un proyecto para el empoderamiento personal, profesional y social, desde el que asesoró a organizaciones sobre gestión del talento y nuevos liderazgos enfrentados al liderazgo tradicional; jerárquico, inflexible y a menudo autárquico.

P- ¿Qué aporta esta nueva visión del liderazgo y de reconocimiento del talento interno?
R- Creo que la sociedad actual demanda liderazgos que sean mucho más horizontales, de trabajo en equipo, mucho más empáticos, donde se distribuya el poder. En el liderazgo tradicional el poder solo lo tiene una persona, y va bajando de manera vertical, y yo creo que debemos tender a liderazgos mucho más en red y distribuir el poder.

P- ¿Qué se gana con estos nuevos liderazgos?
R- Por un lado, bienestar en los equipos, y de otro, fidelización, entendida como compromiso con el proyecto. La gente no trabaja porque obedezca, sino porque comparte el proyecto. Además, impulsan la igualdad de oportunidades porque cogen el talento de las personas y no hay diferencias entre hombres y mujeres. Se hacen políticas de igualdad, de una mejor organización del tiempo de trabajo, y todo ello conlleva bienestar y cohesión de los equipos, pero también más productividad, y menos riesgos psicosociales de todo tipo: soledad, riesgos físicos derivados del insomnio, etc.

P- ¿Has visto algún avance en este sentido?
R- Creo que hay una tendencia clara hacia eso, pero los cambios culturales de este tipo tardan mucho. En algunas empresas ya se empieza a aplicar el coliderazgo, y en el tercer sector, se están horizontalidad mucho las empresas sociales y las organizaciones, por eso el cooperativismo también está creciendo. En el ámbito empresarial cuesta más. También creo que la nueva sociedad digital ayuda a la horizontalidad porque todo el mundo tiene el mismo peso, es más fácil hacer liderazgos en red. Creo que es una tendencia imparable y es una tendencia del siglo XXI donde las empresas están deslocalizadas. También hay ejemplos de liderazgo políticos diferentes, por ejemplo, la presidencia de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, un liderazgo completamente empático, sincero, claro, siempre rodeada de la gente que trabaja con ella, y ya se ha visto que está afrontando la crisis de una manera óptima y novedosa. Yo tengo confianza.

 

Gestionar el Covid-19 en la ciudad de Barcelona

Ha sido presidenta del Institut Català de les Dones, directora general de Igualtat d’Oportunitats en el Treball de la Generalitat de Catalunya, directora de la Xarxa d’Economia Social del Ajuntament de Barcelona y actualmente gerente municipal, y por tanto, máxima responsable dentro de la estructura ejecutiva del consistorio municipal.

P- ¿Cómo afrontas este cargo, desde una óptima feminista y de igualdad de oportunidades?
R- La primera decisión fue poner las gerencias del Ayuntamiento paritarias. Siempre habían sido mayoritariamente masculinas y conseguí una paridad total, 19 mujeres y 19 hombres, esto fue histórico. Afloró mucho talento, incluso dentro del Ayuntamiento. Y acabamos de iniciar todo un proceso de transformación en una dirección por valores, hasta ahora era por objetivos, luego por competencias y ahora incluimos una dirección por valores. Porque se ha comprobado que, aunque haya las personas más expertas en un lugar, si no comparten los valores, pueden no funcionar. Esta transformación es lo que se está haciendo en los lugares más avanzados del mundo.

P- Y de golpe, llega la Covid-19. ¿Se puede seguir aplicando esta nueva manera de liderar en tiempos de pandemia?
R- Sí, justamente lo que hemos hecho ha sido tratar de poner en práctica otros tipos de liderazgos. Cuando comenzó la Covid-19, en todas partes el lenguaje era bélico. "Esto es una guerra, vamos a ganar". Y se ponía como ejemplo a regímenes autoritarios como China. Aquí también había presiones para organizar de la forma clásica, órdenes directas y claras. Pero lo hicimos al revés, para cada uno de los problemas que teníamos, creamos equipos multidisciplinares de gente experta, independientemente de su nivel jerárquico, para aportar y solucionarlo. Creamos hasta 20 equipos.

P- ¿Qué funciones tuvisteis que asumir?
R- Por ejemplo, la Generalitat nos pidió crear pabellones hospitalarios, la ciudad de Barcelona nunca había hecho esta tarea. Creamos un equipo de unas 30 personas con gente experta en crear infraestructuras de las diversas áreas del Ayuntamiento y en una semana, teníamos dos y la siguiente semana, dos más. Se crearon en un tiempo récord, con lo cual, desmentimos la creencia de que los grupos transversales trabajan más lentos. Hicimos otro grupo para apoyar la Generalitat en las residencias, un grupo para los barrios con más afectación de la crisis, ayudamos a familias a hacer cuarentenas con una red de hoteles. Se ha demostrado que la transversalidad y la distribución de poder, han funcionado, porque la gente trabajaba con un compromiso total.

P- El Ayuntamiento de Barcelona apoya e impulsa el pacto para la reforma horaria. ¿Qué beneficios tendría para la ciudadanía?
R- Una buena organización del tiempo hace que se sea más eficiente. En los países europeos concentran las horas y aquellas horas trabajan mucho, son muy eficientes. El hecho de desconectar también es básico, desconectar las noches, hacer reuniones eficientes sólo con las personas necesarias, con hora de inicio y hora de finalización. Acabamos de hacer un decálogo para una organización del tiempo más saludable, que establece, por ejemplo, que en las noches no se pueden enviar mensajes y hacemos seguimiento y evaluación. Además, tenemos una red de empresas innovadoras en tiempo, unas 150 empresas, y estamos muy contentos, porque vamos de la mano del ámbito privado, que es muy importante.