“Els Recursos Humans eren molt més recursos que humans, ara és diferent”

03/12/2020

Miquel Benavent, Relacions Laborals UAB ’04 i Ciències del Treball UAB ’06, es va dedicar molts anys a la planificació de Recursos Humans en el sector sanitari. Després d’una experiència laboral a Xile, va reorientar la seva àrea d’expertesa a la gestió del talent. Actualment treballa al Centre de Telecomunicacions i Tecnologies de la Informació (CTTI) de la Generalitat de Catalunya.

Parlem amb ell de la seva trajectòria, sobre l’evolució dels recursos humans i la importància de la gestió del talent.

 

Vas estudiar la diplomatura de Relacions Laborals (RRLL) a la UAB. Per què vas escollir aquesta titulació?
El meu cas és una mica especial, vaig començar a estudiar Física a l’Autònoma amb dubtes, no em va anar bé, i vaig decidir fer un canvi. Tot i que provenia de Ciències, també m’havia agradat sempre l’àmbit social i vaig començar RRLL. Em va agradar molt i des del principi vaig tenir una motivació molt gran. I vaig triar la UAB perquè m’agrada el tipus d’universitat, amb Campus, amb naturalesa i amb aquest ambient tan multicultural. L’experiència a la Facultat va ser excel·lent, crec que hi ha un equip de professors i un personal molt implicat, molt dedicat a que l’estudiant se senti confortable.

I a nivell acadèmic, quina és la teva opinió?
L’experiència en general tant acadèmica com vital va ser excel·lent. Em va semblar una carrera molt equilibrada i molt ben estructurada. Jo després ho vaig complementar amb la llicenciatura de Ciències del Treball, motivat per la professora Maria Jesús Espuny, que sempre s’ha preocupat d’encaminar-nos i aconsellar-nos. Fer la llicenciatura em va obrir moltes portes.

Quins van ser els teus primer passos professionals, un cop acabes?
Vaig arribar finalista a dos tipus de processos de selecció molt diferents. Un era per una administració pública, l’Hospital del Mar, i l’altra era una empresa ETT de serveis. Vaig optar per l’Hospital i la veritat és que considero que va ser un encert molt gran, perquè a partir d’aquí la meva carrera professional va seguir un camí molt concret, amb molta coherència i que no hauria estat possible d’haver pres una decisió diferent. 

Explica’ns la teva trajectòria a l’Hospital del Mar.
Vaig entrar per una substitució fent tasques de backoffice, administració de personal, feines molt rutinàries. Poc a poc, vaig complint els objectius que em donaven, van confiar en mi, vaig empalmar amb una llicència maternal i una excedència que em va donar l’oportunitat de tenir certa estabilitat. A partir d’aquí, vaig determinar que volia continuar-hi i vaig anar creixent professionalment presentant-me als concursos de mèrits. Estava a gust i la veritat és que aquesta primera fase va ser molt bona, vaig començar a adquirir certes responsabilitats i vaig encaminar-me cap a la gestió de la planificació de plantilla o de Recursos Humans (RRHH). 

En què consisteix?
La planificació de RRHH dels hospitals és un àmbit molt específic, tracta la cobertura de la plantilla que ha d’afrontar els desafiaments sanitaris. Hi ha una rotació bastant gran, s’han de gestionar els processos de selecció i cobertura de plantilla a un nivell molt intensiu. Has de cobrir totes les eventualitats que et sorgeixin per assegurar unes presències. I això és una feina molt peculiar i molt dura, però amb la qual aprens molt, a més, és una feina que cada vegada té més importància en el món hospitalari. Històricament era una tasca que es feia des de l’àmbit de supervisió d’infermeria, i que actualment està derivant als departaments de RRHH, per assegurar el compliment dels convenis i tenir un punt de vista més estratègic d’aquest funció. 

I tu vas ser en el moment inicial d’aquest traspàs de competències cap al departament de RRHH?
Sí, és un pas molt important i amb molta repercussió dins de l’organització. Se’m va proposar de tirar-ho endavant, i amb una companya vam gestionar les primeres unitats planificades 100% des de RRHH. L’experiència va ser molt bona, assentem les bases del que seria la planificació global de tot l’Hospital, establint a nivell estructural i estratègic les línies a seguir. La veritat és que aquell va ser un moment d’un creixement professional molt gran i molt satisfactori. A partir d’aquí, hi ha un fet personal que canvia la meva carrera professional, la meva parella, per qüestions laborals, es trasllada a Xile, i jo decideixo fer una pausa a l’hospital de Mar amb un permís sense sou, i traslladar-me a Xile.

Com va ser l’adaptació al nou país?
Em vaig trobar un món molt diferent al nostre amb una lògica de treballar molt diferent, no és fàcil. A partir d’un contacte, vaig entrar a treballar a un hospital de referència públic com a auditor de RRHH per posar en marxa diversos projectes i va ser una experiència meravellosa. Jo aconsellaria a qualsevol persona que tingui una experiència a l’estranger, perquè l’aprenentatge és molt intensiu tant a nivell professional com personal. 

Quins projectes vas engegar?
Per exemple, fer un circuit de nòmines adequat. Jo aquí ja havia vist com funcionava i em va ser bastant fàcil posar-ho en marxa. Després, tot ho tenien en excels, i volien fer una migració a un programa integrat. I no sé si perquè una fase acadèmica meva ha estat tècnica, tinc una manera d’ordenar la informació, que m’ha ajudat molt en la tasca professional per entendre la lògica dels programes i entendre’m amb els consultors tècnics.

I al cap d’un anys i mig, vas decidir tornar.
Sí, vaig tornar a treballar a l’Hospital del Mar, amb una motxilla molt diferent, això sí. La reincorporació, quan vens de fora, és complicada, t’acostumes a viure d’una altra manera, cada país té el seu timming, i em va costar una mica agafar el ritme. No només a nivell laboral, sinó també personal. Vaig reincorporar-me al mateix projecte de planificació de RRHH, però ja estava en un nivell molt més avançat i amb problemes de disparitat d’objectius entre RRHH i infermeria. La meva funció va ser harmonitzar aquests processos. És una feina amb molt d’estrès perquè l’hospital no para, t’aporta moltíssim, però després de tres anys, em vaig adonar que necessitava obrir-me a noves perspectives laborals. 

Com vas enfocar aquest canvi?
Vaig començar a estudiar el màster de Direcció i Gestió de RRHH i va sortir la possibilitat d’entrar a una empresa del sector automobilístic i fer unes funcions que per mi eren molt noves en l’àmbit d’administració de personal, formació, acollida dels nous professionals i una mica de selecció de personal. L’experiència no va sortir del tot bé. No ens vam entendre amb la direcció de l’empresa, no estava a gust i la relació laboral es va acabar. En perspectiva, ho entenc perfectament, perquè jo no tenia el perfil que necessitaven, i jo tampoc estava plenament motivat amb aquesta feina. De cop, amb 35 anys et trobes sense feina, amb una nena de 8 mesos, va ser una situació molt dura, perquè aquesta societat no està adaptada al fracàs. Només expliquem i vivim els èxits i jo crec que és molt important interioritzar i conèixer els fracassos i analitzar-los. 

Com ho vas afrontar?
La meva dona em va fer molt de costat, em va fer reflexionar i vaig establir un pla per descobrir què és el que  m’agradava i formar-me perquè és la única manera de millorar professionalment. Vaig retrobar-me amb  molts companys meus de la universitat, per això és molt important establir i  mantenir els contactes. Finalment, vaig decidir que em volia dedicar a l’àmbit de gestió del talent, vaig fer una especialització de tècnic de selecció de personal i vaig entrar a treballar a la consultora Àgora de Granollers. Un equip de treball magnífic, molt competent, i on vaig aprendre moltíssim. 

Quina era la teva tasca principal?
Em dedicava sobretot al reclutament, és a dir, l’obtenció de candidats per una vacant. Tot i no ser la part més mediàtica de la selecció de personal, te n’adones que el reclutament és importantíssim, és l’inici del procés. No pot haver-hi un bon procés de selecció, si no hi ha un reclutament òptim. I perquè hi hagi un bon reclutament, has de treballar molt bé les fonts, has de planificar el procés de selecció i després has d’establir uns filtres molt clars mitjançant competències o característiques que ha de tenir el treballador. I no només has d’esperar a rebre candidatures, sinó que has de tenir una actitud activa en la cerca de candidats, i aquí és on entra el headhunting. 

I al cap d’un temps, tornes al sector hospitalari.
Va sortir una oferta a l’Hospital de Sant Pau per treballar en l’àrea de gestió del coneixement, adscrita al departament de Recursos Humans. Vaig fer un procés de selecció molt dur i la meva sorpresa és que vaig guanyar-lo. Ho recordo com un dels moments més feliços de la meva vida. La meva missió va ser molt clara, a banda de donar suport a la selecció de personal, havia de posar en marxa el portal de l’empleat de l’hospital. Una aplicació informàtica que servís perquè les persones poguessin fer un ús integrat de tot el que permet RRHH, per exemple, les peticions de vacances, permisos, etc. Va ser un projecte apassionant, el qual, per sort vaig poder tancar i vaig complir el objectius marcats. A partir d’aquí i prèvia una convocatòria vaig ser reubicat al departament de Formació, on no tenia la visió transversal que em permetia la meva antiga posició. 

Actualment, treballes al Centre de Telecomunicacions i Tecnologies de la Informació (CTTI) de la Generalitat de Catalunya.
Sí, fa un any aproximadament. Estic a l’àrea de gestió del talent, em desenvolupo en les tres vessants: la formació, el desenvolupament i la selecció, encara que la meva feina es centra més en les convocatòries i la selecció de personal. El sector de les TIC és molt semblant al que havia fet fins ara, perquè dins de l’administració pública també és considerat un servei crític. Per què? Perquè des del CTTI es treballa perquè els servidors, les aplicacions informàtiques i el subministrament i logística de tecnologia funcionin a  tota l’administració pública. I sobretot ara amb la pandèmia la tasca del CTTI ha sigut cabdal. M’he trobat amb un sector molt apassionant i en el qual estic molt content.

En quin punt està la gestió del talent en les empreses del nostre país?
Els RRHH aquí, durant molt de temps, s’han basat només en portar a terme tots aquells actes administratius que genera l’activitat laboral. Però, els últims anys, tota l’àrea de gestió del talent (desenvolupament, formació i selecció)  ha crescut i encara ha de créixer molt. En altres països d’Europa i del món, hi ha una estructura de gestió de talent molt més establerta i molt més alineada amb la direcció de les empreses. La gestió del talent és una part molt important no només pels departaments de RRHH, sinó també de l’estratègia de les empreses, i té un camí molt llarg per recórrer. Els professionals busquen a part de tenir un bon salari, possibilitats de formar-se, de créixer professionalment, tenir una bona conciliació familiar, i tot això són potes que aguanten la gestió del talent. 

Com a expert en selecció, és fàcil veure la formació d’algú en un currículum, però com en coneixes les competències?
Abans es comprovaven només les  hard skills, però cada vegada s’ha vist que és més important identificar les soft skills: els comportaments, les actituds, les competències d’una persona. És veritat, que hi ha tipus de competències que no pots tenir 100% clars mitjançant una prova psicotècnica, i aquí és on entra l’experiència del selector de personal. Per saber si una persona és creativa, per exemple, és necessari realitzar una retrospectiva a la seves experiències passades i comprovar com la persona candidata ha aportat iniciatives de millora i noves idees amb l’objectiu de solucionar problemes o bé millorar processos ja establerts. 

Quins són els teus reptes de futur?
El meu objectiu, seria desenvolupar-me més en l’àmbit de desenvolupament personal i de retenció del talent. Penso que serà un tema molt important en el futur, cada vegada serà més difícil trobar professionals, perquè la competència serà més dura, sobretot amb el treball en remot. El desenvolupament és identificar el talent dins de l’organització i desenvolupar-lo perquè les persones tinguin un recorregut ascendent jeràrquicament o a nivell competencial dins de l’organització. I després, en una segona fase, intentar que aquesta persona continuï en aquest nivell, i que no tingui una caiguda en la motivació. Una de les coses noves que té aquesta nova manera de parlar de RRHH, és que ha posat les persones al centre, i això és interessant, perquè abans els RRHH eren molt més recursos que humans, ara sembla que és diferent.