"Los Recursos Humanos eran mucho más recursos que humanos, ahora es diferente"

03/12/2020

Miquel Benavent, Relaciones Laborales UAB '04 y Ciencias del Trabajo UAB '06, se dedicó muchos años a la planificación de Recursos Humanos en el sector sanitario. Después de una experiencia laboral en Chile, reorientó su área de experiencia hacia la gestión del talento. Actualmente trabaja en el Centro de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CTTI) de la Generalitat de Catalunya.

Hablamos con él de su trayectoria, sobre la evolución de los recursos humanos y la importancia de la gestión del talento.

 

Estudiaste la diplomatura de Relaciones Laborales (RRLL) en la UAB. ¿Por qué elegiste esta titulación?
Mi caso es un poco especial, empecé a estudiar Física en la Autónoma con dudas, no me fue bien y decidí hacer un cambio. Aunque provenía de Ciencias, también me había gustado siempre el ámbito social y empecé RRLL. Me gustó mucho y desde el principio tuve una motivación muy grande. Y elegí la UAB porque me gusta el tipo de universidad, con Campus, con naturaleza y con este ambiente tan multicultural. La experiencia en la Facultad fue excelente, creo que hay un equipo de profesores y un personal muy implicado, muy dedicado a que el estudiante se sienta confortable.

Y a nivel académico, ¿cuál es tu opinión?
La experiencia en general, tanto académica como vital, fue excelente. Me pareció una carrera muy equilibrada y muy bien estructurada. Yo luego lo complementé con la licenciatura de Ciencias del Trabajo, motivado por la profesora María Jesús Espuny, que siempre se ha preocupado de encaminarnos y aconsejarnos. Hacer la licenciatura me abrió muchas puertas.

¿Cuáles fueron tus primeros pasos profesionales, una vez terminas?
Llegué finalista a dos tipos de procesos de selección muy diferentes. Uno era para una administración pública, el Hospital del Mar, y la otra una empresa ETT de servicios. Opté por el Hospital y la verdad es que considero que fue un acierto muy grande, porque a partir de ahí mi carrera profesional siguió un camino muy concreto, con mucha coherencia y que no habría sido posible de haber tomado una decisión diferente.

Cuéntanos tu trayectoria en el Hospital del Mar.
Entré por una sustitución haciendo tareas de backoffice, administración de personal, trabajos muy rutinarios. Poco a poco, voy cumpliendo los objetivos que me daban, confiaron en mí, empalmo con una licencia maternal y una excedencia que me dio la oportunidad de tener cierta estabilidad. A partir de aquí, determiné que quería continuar y fui creciendo profesionalmente presentándome a los concursos de méritos. Estaba a gusto y la verdad es que esta primera fase fue muy buena, empecé a adquirir ciertas responsabilidades y me encaminé hacia la gestión de la planificación de plantilla o de Recursos Humanos (RRHH).

¿En qué consiste?
La planificación de RRHH de los hospitales es un ámbito muy específico, trata la cobertura de la plantilla que ha de afrontar los desafíos sanitarios. Hay una rotación bastante grande, se tienen que gestionar los procesos de selección y cobertura de plantilla a un nivel muy intensivo. Tienes que cubrir todas las eventualidades que surjan para asegurar unas presencias. Y esto es un trabajo muy peculiar y duro, pero con el que aprendes mucho, además, es un trabajo que cada vez tiene más importancia en el mundo hospitalario. Históricamente era una tarea que se hacía desde el ámbito de supervisión de enfermería, y que actualmente está derivando a los departamentos de RRHH para asegurar el cumplimiento de los convenios y tener un punto de vista más estratégico de esta función.

Y tú estuviste en el momento inicial de este traspaso de competencias hacia el departamento de RRHH.
Sí, es un paso muy importante y con mucha repercusión dentro de la organización. Se me propuso de llevarlo a cabo, y con una compañera gestionamos las primeras unidades planificadas 100% desde RRHH. La experiencia fue muy buena, sentamos las bases de lo que sería la planificación global de todo el Hospital, estableciendo a nivel estructural y estratégico las líneas a seguir. La verdad es que aquel fue un momento de un crecimiento profesional muy grande y satisfactorio. A partir de aquí, hay un hecho personal que cambia mi carrera profesional, mi pareja, por cuestiones laborales, se traslada a Chile, y yo decido hacer una pausa en el Hospital de Mar con un permiso sin sueldo, y trasladarme a Chile.

¿Cómo fue la adaptación al nuevo país?
Me encontré un mundo muy diferente al nuestro con una lógica de trabajar muy diferente, no es fácil. A partir de un contacto, entré a trabajar en un hospital de referencia público como auditor de RRHH para poner en marcha varios proyectos y fue una experiencia maravillosa. Yo aconsejaría a cualquier persona que tenga una experiencia en el extranjero, porque el aprendizaje es muy intensivo tanto a nivel profesional como personal.

¿Qué proyectos pusiste en marcha?
Por ejemplo, hacer un circuito de nóminas adecuado. Yo aquí ya había visto cómo funcionaba y me fue bastante fácil ponerlo en marcha. Después, todo lo tenían en Excel, y querían hacer una migración a un programa integrado. Y no sé si porque una fase académica mía ha sido técnica, tengo una manera de ordenar la información, que me ha ayudado mucho en la tarea profesional para entender la lógica de los programas y entenderme con los consultores técnicos.

Y al cabo de un año y medio, decidiste volver.
Sí, volví a trabajar en el Hospital del Mar, con una mochila muy diferente, eso sí. La reincorporación, cuando vienes de fuera, es complicada, te acostumbras a vivir de otra manera, cada país tiene su timming, y me costó un poco coger el ritmo. No sólo a nivel laboral, sino también personal. Me reincorporé al mismo proyecto de planificación de RRHH, pero ya estaba en un nivel mucho más avanzado y con problemas de disparidad de objetivos entre RRHH y enfermería. Mi función fue armonizar estos procesos. Es un trabajo con mucho estrés porque el hospital no para, te aporta muchísimo, pero después de tres años, me di cuenta de que necesitaba abrirme a nuevas perspectivas laborales.

¿Cómo enfocas este cambio?
Empecé a estudiar el máster de Dirección y Gestión de RRHH y salió la posibilidad de entrar en una empresa del sector automovilístico y hacer unas funciones que para mí eran muy nuevas en el ámbito de administración de personal, formación, acogida de los nuevos profesionales y un poco de selección de personal. La experiencia no salió del todo bien. No nos entendimos con la dirección de la empresa, no estaba a gusto y la relación laboral se acabó. En perspectiva, lo entiendo perfectamente, porque yo no tenía el perfil que necesitaban, y yo tampoco estaba plenamente motivado con este trabajo. De repente, con 35 años te encuentras sin trabajo, con una niña de 8 meses, fue una situación muy dura, porque esta sociedad no está adaptada al fracaso. Sólo explicamos y vivimos los éxitos y yo creo que es muy importante interiorizar y conocer los fracasos y analizarlos.

¿Cómo lo afrontas?
Mi mujer me apoyó mucho, me hizo reflexionar y establecí un plan para descubrir qué es lo que me gustaba y formarme porque es la única manera de mejorar profesionalmente. Me reencontré con muchos compañeros míos de la universidad, por eso es muy importante establecer y mantener los contactos. Finalmente, decidí que me quería dedicar al ámbito de gestión del talento, hice una especialización de técnico de selección de personal y entré a trabajar en la consultora Ágora de Granollers. Un equipo de trabajo magnífico, muy competente, y donde aprendí muchísimo.

¿Cuál era tu tarea principal?
Me dedicaba sobre todo al reclutamiento, es decir, a la obtención de candidatos para una vacante. Aunque no es la parte más mediática de la selección de personal, te das cuenta de que el reclutamiento es importantísimo, es el inicio del proceso. No puede haber un buen proceso de selección, si no hay un reclutamiento óptimo. Y para que haya un buen reclutamiento, tienes que trabajar muy bien las fuentes, debes planificar el proceso de selección y después tienes que establecer unos filtros muy claros mediante competencias o características que debe tener el trabajador. Y no sólo tienes que esperar a recibir candidaturas, sino que debes tener una actitud activa en la búsqueda de candidatos, y aquí es donde entra el headhunting.

Y al cabo de un tiempo, vuelves al sector hospitalario.
Salió una oferta en el Hospital de Sant Pau para trabajar en el área de gestión del conocimiento, adscrita al departamento de Recursos Humanos. Hice un proceso de selección muy duro y mi sorpresa es que lo gané. Lo recuerdo como uno de los momentos más felices de mi vida. Mi misión fue muy clara, además de apoyar la selección de personal, tenía que poner en marcha el portal del empleado del hospital. Una aplicación informática que sirve para que las personas pudieran hacer un uso integrado de todo lo que permite RRHH, por ejemplo, las peticiones de vacaciones, permisos, etc. Fue un proyecto apasionante, el cual, por suerte pude cerrar y cumplí los objetivos marcados. A partir de aquí y previa una convocatoria fui reubicado al departamento de Formación, donde no tenía la visión transversal que me permitía mi antigua posición.

Actualmente, trabajas en el Centro de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CTTI) de la Generalitat de Catalunya.
Sí, hace un año aproximadamente. Estoy en el área de gestión del talento, me desarrollo en las tres vertientes: la formación, el desarrollo y la selección, aunque mi trabajo se centra más en las convocatorias y la selección de personal. El sector de las TIC es muy parecido a lo que había hecho hasta ahora, porque dentro de la administración pública también es considerado un servicio crítico. ¿Por qué? Porque desde el CTTI se trabaja para que los servidores, las aplicaciones informáticas y el suministro y logística de tecnología funcionen en toda la administración pública. Y sobre todo ahora con la pandemia la tarea del CTTI ha sido crucial. Me he encontrado con un sector muy apasionante y en el que estoy muy contento.

¿En qué punto está la gestión del talento en las empresas de nuestro país?
Los RRHH aquí, durante mucho tiempo, se han basado sólo en llevar a cabo todos aquellos actos administrativos que genera la actividad laboral. Pero, en los últimos años, toda el área de gestión del talento (desarrollo, formación y selección) ha crecido y aún tiene que crecer mucho. En otros países de Europa y del mundo, hay una estructura de gestión de talento mucho más establecida y mucho más alineada con la dirección de las empresas. La gestión del talento es una parte muy importante no sólo por los departamentos de RRHH, sino también de la estrategia de las empresas, y tiene un camino muy largo por recorrer. Los profesionales buscan además de tener un buen salario, posibilidades de formarse, de crecer profesionalmente, tener una buena conciliación familiar, y todo ello son patas que sostienen la gestión del talento.

Como experto en selección, es fácil ver la formación de alguien en un currículum, pero ¿como en conoces las competencias?
Antes se comprobaban sólo las hard skills, pero cada vez se ha visto que es más importante identificar las soft skills: los comportamientos, las actitudes, las competencias de una persona. Es verdad, que hay tipos de competencias que no puedes tener 100% claros mediante una prueba psicotécnica, y aquí es donde entra la experiencia del selector de personal. Para saber si una persona es creativa, por ejemplo, es necesario realizar una retrospectiva a sus experiencias pasadas y comprobar cómo el candidato ha aportado iniciativas de mejora y nuevas ideas con el objetivo de solucionar problemas o bien mejorar procesos ya establecidos.

¿Cuáles son tus retos de futuro?
Mi objetivo, sería desarrollarme más en el ámbito del desarrollo personal y de retención del talento. Pienso que será un tema muy importante en el futuro, cada vez será más difícil encontrar profesionales, porque la competencia será más dura, sobre todo con el trabajo en remoto. El desarrollo es identificar el talento dentro de la organización y desarrollarlo para que las personas tengan un recorrido ascendente jerárquicamente o a nivel competencial dentro de la organización. Y luego, en una segunda fase, intentar que esa persona continúe en este nivel, y que no tenga una caída en la motivación. Una de las cosas nuevas que tiene esta nueva manera de hablar de RRHH, es que ha puesto las personas en el centro, y esto es interesante, porque antes los RRHH eran mucho más recursos que humanos, ahora parece que es diferente.